Inteligenta Emotionala: Cum stati cu capitatul emotional?

V-ati pus vreodata intrebarea ce s-ar intampla cu compania dvs. daca banca la care aveti contul ar da faliment? in urma cu un an, acest scenariu era extrem de putin probabil, dar criza sistemului financiar l-a facut atat de credibil, incat orice manager sau antreprenor cu viziune strategica ar trebui sa-si construiasca planuri de rezolvare a unei asemenea situatii.

Daca v-as intreba de ce capital dispune compania dvs., probabil ca mi-ati raspunde indicand fie capitalul social, fie lichiditatile de care dispuneti, fie portofoliul de clienti ori cunoasterea acumulata in companie. Dar pentru ca toate acestea sa existe, mai este nevoie de un capital: cel emotional, care le uneste si le da stabilitate. Asa ca reiau intrebarea: de ce capital emotional dispuneti?

Va puteti imagina organizatia dvs. ca un motor electric, prin bobinele caruia trec influxurile de comenzi, materii prime, munca prestata, incasari si plati, fiecare dintre ele facand motorul sa se mai roteasca un pic si sa genereze profit. Dar randamentul cu care se obtine acest efect, depinde, la fel ca la motorul electric, de intensitatea campului magnetic generat de emotiile pe care le genereaza interactiunile din cadrul acestui sistem. Iar directia de rotire, in sensul generarii de profit sau pierderi, depinde de polaritatea acestui camp: emotiile negative sunt la fel de eficiente in generarea de pierderi ca cele pozitive in producerea de profituri.

Exista doua tipuri de capital emotional:

• cel extern, reprezentat de natura si intensitatea sentimentelor si perceptiilor pe care le au clientii, furnizorii, actionarii si publicul general in legatura cu organizatia dvs.,
• cel intern, reprezentat de natura si intensitatea sentimentelor, parerilor si valorilor pe care le au angajatii dvs.

Daca forma externa a capitalului emotional este gestionata prin construirea imaginii de marca (branding), cea interna sta la baza leadershipului, dupa cum au demonstrat studiile realizate in special de Hay Group alaturi de Daniel Goleman.

Ce stiu liderii eficienti despre capitalul emotional?

Conceptele si tehnicile de inteligenta emotionala sunt utilizate in gestionarea companiilor de mai bine de 12 ani, astfel ca s-au conturat trei idei principale, de care trebuie sa tina cont fiecare manager sau antreprenor:

• in cadrul organizatiei, eficienta liderului este rezultatul secundar al capacitatii sale de a genera si intretine emotii constructive de tipul increderii in sine, interesului, optimismului, independentei, entuziasmului;
• prin intermediul acestor emotii constructive din interiorul organizatiei se creeaza valoare si avantaje competitive, deoarece ele sunt transmise si in exterior (clientilor, furnizorilor, actionarilor etc.);
• emotiile constructive determina comportamente eficiente ce pot fi dezvoltate si utilizate pentru a rezolva probleme, inova produsele si serviciile, imbunatati calitatea serviciilor si relatiilor cu clientii, sustine durabil performantele individuale si organizationale.
• in privinta mijloacelor de care dispun pentru a gestiona capitalul emotional, liderii eficienti stiu ca:
• in primul rand trebuie sa-si gestioneze propriile stari emotionale, deoarece ele sunt preluate si amplificate in cadrul organizatiei, ce actioneaza ca o cutie de rezonanta,
• in al doilea rand, este esential sa stie cum sa mobilizeze, directioneze si recreeze energia emotionala colectiva a celor pe care ii conduc.

Din momentul in care companii precum American Express, Boeing, L’Oréal, Deloitte, au pus la dispozitia managerilor instrumentele inteligentei emotionale, au deschis larg portile unei remarcabile energii antreprenoriale creatoare, ce exista in toti liderii autentici.

Cum gestioneaza capitalul emotional liderii rezonanti?

Emotiile reprezinta fundamentul comunicarii si al relatiilor sociale. Le-am mostenit de la mamifere si au un puternic impact asupra comportamentelor colective. De aceea, liderul interesat de cresterea capitalului emotional se orienteaza spre dezvoltarea de relatii de parteneriat atat cu angajatii, cat si cu clientii organizatiei sale.

Dar care este realitatea romaneasca? Iata ce tipuri de relatii stabilesc managerii cu angajatii lor si frecventa acestora:

1. Relatii tranzactionale (24%) - in care angajatii sunt considerati simple resurse, ce trebuiesc valorificate, deoarece au un cost ce trebuie recuperat. Valoarea oamenilor este data exclusiv de competentele lor si disponibilitatea de a si le exprima. Emotia cu care pleaca acasa angajatii este data de raspunsul la intrebarea „Ce-ai facut pentru mine astazi?”

2. Relatii paternaliste (48%) - in care managerii se comporta ca tati sau mame grijulii fata de odraslele inca necoapte. in asemenea organizatii, se ofera angajatilor beneficii secundare si un nivel ridicat de siguranta, dar scopul acestora este acela de a le bloca dezvoltarea, maturizarea profesionala si a-i mentine captivi. Angajatii nu sunt lasati sa-si dezvolte gandirea independenta, initiativa, capacitatea de a rezolva probleme in mod independent, fiind nevoie de aprobarea sefului pentru orice fleac. Emotia cu care pleaca acasa angajatii este data de raspunsul la intrebarea „Nu-i asa ca doar pe mine ma iubesti si n-o sa faci nimic ca sa schimbi relatia noastra?”

3. Relatii de adversitate (19%) - sunt cele mai nocive, deoarece se bazeaza pe neincredere, tensiune si conflict. Managerii si angajatii se suspecteaza reciproc si isi pandesc orice miscare, pentru a surprinde si exploata o greseala sau slabiciune. Angajatii nu-si manifesta deschis nemultumirea, dar au o atitudine pasiv-agresiva, in cel mai bun caz de dezinteres fata de companie. Emotia cu care pleaca acasa angajatii este data de raspunsul la intrebarea „Cu ce m-ai inselat astazi?”

Cum se construiesc relatiile de parteneriat?

Un sondaj Gallup la nivel mondial arata ca principalele asteptari ale angajatilor care le influenteaza productivitatea si fidelitatea fata de o companie sunt:

• sa simta ca managerul sau cineva de la locul de munca se intereseaza cu adevarat de ei,
• sa primeasca laude sau recompense pentru performante, cel putin saptamanal,
• sa fie incurajati regulat in privinta dezvoltarii personale si profesionale.

Aceste trei chei ale productivitatii descriu foarte bine relatia de parteneriat dintre manager si angajati. Extrem de rari (9%) sunt insa managerii romani ce au reusit sa construiasca astfel de relatii. Ei pun accentul pe colaborare, pe distribuirea puterii de decizie, a responsabilitatilor si recompenselor, astfel incat sa se promoveze contributiile tuturor la atingerea scopului comun. in acest scop, sunt extrem de eficiente trei reguli:

1. Relatiile de parteneriat se bazeaza pe acceptarea si tratarea celorlalti in calitate de egali ai tai. in felul acesta, se iese din paradigma veche de mii de ani a ierarhiei, a lantului de comanda si control si se intra in cea noua, a organizarii stelare, ce pare a fi specifica generatiei Y (persoanele de sub 30 de ani). Pentru a face aceasta schimbare, este util sa descoperiti in ce fel propria eficienta si performanta de manager depinde de actiunile tuturor membrilor echipei pe care o conduceti. Atitudinea eficienta a liderului este „iti recunosc valoarea si competentele, ce sunt esentiale pentru bunul mers al lucrurilor”.

2. Oamenii nu se implica si nu produc rezultate doar pentru ca le esti simpatic/a. Performanta in munca apare doar atunci cand angajatii sunt si recompensati pentru realizari. De aceea, liderul trebuie sa descopere ce anume isi doresc oamenii sai, in plan financiar, al relatiilor cu colegii, al promovarii, al carierei etc., iar apoi sa actioneze in vederea implinirii acestor asteptari. Atitudinea corecta este „stiu ca te implici si ai rezultate, de aceea vreau sa te recompensez pe masura”.

3. Relatiile eficiente sunt caracterizate de un anumit nivel de autonomie. Intr-o relatie de parteneriat, in care oamenii sunt considerati egali si implicati, eficienta maxima este obtinuta acordandu-le o relativa libertate in privinta modului in care isi ating obiectivele asumate. Asta inseamna ca relatiile interpersonale bazate pe parteneriat implica decizia constienta de a delega o parte din puterea de decizie in cadrul echipei. in loc sa-si intareasca sistemele de control, liderul se apropie de oameni cu atitudinea „Am o relatie buna cu tine si am incredere in contributia ta”.

Este urgent sa ma gandesc la capitalul emotional?

Jonas Ridderstraile si Kjell Nordstrom, promotorii conceptului de Funky Business, subliniaza faptul ca organizatiile ierarhice se bazeaza pe trei ipoteze:

• mediul economic si social este stabil,
• procesele din cadrul organizatiei sunt predictibile,
• produsele sau serviciile generate au cerere constanta.

Cate dintre aceste ipoteze sunt valabile in cazul organizatiei dvs.? Cu cat sunteti mai departe de ideal, cu atat mai urgent este sa gasiti alte modalitati cu care sa asigurati performanta ca sa inlocuiti batul (regulile, procedurile fixe) si morcovul (recompensele financiare). Iar cele mai la indemana si eficiente instrumente de leadership rezonant sunt valorile si emotiile. Oamenii au o nevoie profunda sa se simta respectati si apreciati, sa li se acorde increderea ca pot contribui cu ceva la bunul mers al lucrurilor. si in felul acesta, emotiile sunt cu dvs., pentru a va spori durabil capitalul.

Daniel Bichis
EQ trainer & coach
Competent Consulting